المقالات

"خارطة الطريق المؤسسية: الرابط الذهبي بين وضع الرؤية، وتحققها"

مقال: د. عبد الملك محمد ملهي

استشاري الموارد البشرية والتنظيم المؤسسي

  12-12-2024

في عالمٍ تتسارع فيه المتغيرات وتتعاظم فيه التحديات، تبرز رحلة النجاح المؤسسي كثمرة لوضوح الرؤى المُحدّدة التي ترسم وجهة المؤسسة في مستقبلٍ مليءٍ بالفرص والتحديات. ومع التطورات التكنولوجية المتسارعة التي تعيد تشكيل مشهد عالم المال والأعمال، تزداد أهمية أن تمتلك كل مؤسسة رؤية واضحة أكثر من أي وقتٍ مضى.

لكن وضوح الرؤية وحده لا يكفي؛ إذ تحتاج المؤسسات إلى ترجمة عملية تُحوّل رؤاها إلى إنجازات ملموسة على أرض الواقع. وهنا تظهر أهمية وجود استراتيجية شاملة تعمل كحلقة وصل بين الرؤية والنتائج. ^([1]) في هذا السياق، يصبح التخطيط حجر الأساس الذي يضمن: تكامل الأهداف، ويسهل إدارتها عبر المحافظ، ويُمَكِّنُ من ترجمتها إلى برامج، ثم ينظم تنفيذها كمشاريع، لتحويل التصورات إلى نجاحات ملموسة.

هذه الرحلة ليست امتيازًا حكرًا على المؤسسات الكبرى، بل هي ضرورة ملحة لكل منظمة تطمح إلى التميز والتفوق وسط تحديات القرن الحادي والعشرين. لتحقيق ذلك، يتطلب الأمر فهماً عميقاً للعناصر الأساسية التي تُشكّل ركائز التخطيط الاستراتيجي وتوجّه المؤسسة نحو تحقيق رؤيتها الطموحة.

الرؤية: (Vision) أساس النجاح:

الرؤية هي التصوّر الذي تسعى المؤسسة لتحقيقه في المستقبل، سواء كان قريبًا أو بعيدًا. تُعدّ الرؤية الركيزة الأولى التي تُوجّه المؤسسة، إذ تجمع الموارد والجهود لتحقيق أثر ملموس ومستدام. ^([2])  دور القائد هنا حيوي وأساسي؛ فهو من يحمل لواء الرؤية، ويُترجمها إلى اتجاهٍ واضح يلهم فرق العمل. فبدون رؤية واضحة يقودها قائد مُلهم، تصبح الموارد مشتتة والجهود غير مثمرة. ومع ذلك، تبقى الرؤية بحاجة إلى خارطة طريق تُحوّل هذا التصوّر إلى واقع. وهنا يأتي دور الرسالة لتضع الأساس العملي لتحقيق تلك الرؤية.

الرسالة: (Mission) خارطة الطريق نحو الرؤية:

تُعبّر الرسالة عن الغرض الأساسي من وجود المؤسسة، وتُجيب عن أسئلة جوهرية: ماذا تقدم؟ من تخدم؟ وكيف تُحقق ذلك؟ الرسالة ليست مجرد إعلان نوايا، بل هي خارطة طريق تُوجّه المؤسسة نحو تحقيق رؤيتها. ^([3]) من خلال الرسالة، تُرسم الأهداف العملية والخطوات الملموسة لضمان بقاء المؤسسة على المسار الصحيح أثناء التخطيط والتنفيذ. الرسالة في جوهرها هي الالتزام الذي يمنع الانحراف عن الرؤية المستقبلية، ويُرسّخ الاستمرارية والكفاءة. لكن الرسالة لا تنبض بالحياة إلا حين تتكامل مع القيم المؤسسية التي تُرسي أساسًا أخلاقيًا وسلوكيًا، يُمكّن المؤسسة من المضي قدمًا بثبات نحو أهدافها الطموحة.

القيم المؤسسية: (Values) مبادئ تحفظ مسار التحرك من الانحراف:

تُمثل القيم المؤسسية المبادئ الأساسية التي تُوجّه سلوك المؤسسة، بدءًا من قرارات قيادتها إلى تصرفات موظفيها. تُستمد هذه القيم من الرؤية والرسالة، وتُراعي في صياغتها القيم الدينية والمجتمعية، مما يُرسّخ ثقافة مؤسسية متينة ومتماسكة. من خلال الالتزام بتلك القيم، تستطيع المؤسسة مواجهة التحديات بثبات، مع التمسك بالمبادئ الأخلاقية.
القيم المؤسسية ليست مجرد شعارات، بل هي أدوات توجيهية تُعزّز التكامل داخل المؤسسة، وتُساعدها على الحفاظ على توازنها بين تحقيق الأهداف والتزامها بأعلى المعايير الأخلاقية. ومع ذلك، تظل القيم بحاجة إلى ترجمة عملية لتنعكس في أهداف استراتيجية واضحة تُحفّز تحقيق الرؤية.

الأهداف: (Goals)إطارٌ مُتكامل لتحقيق الرؤية والرسالة:

تُمثل الأهداف العامة نقطة الانطلاق نحو تحقيق الرؤية، فهي التوجهات العريضة التي تُجسّد طموحات المؤسسة وتعمل كبوصلة تُوجّه الموارد والجهود دون قيود زمنية أو مؤشرات محددة. ومع ذلك، لا يمكن لهذه الأهداف العامة أن تحقق نتائجها دون جسر يربطها بالواقع العملي، وهو ما توفره الأهداف الاستراتيجية. تُترجم الأهداف الاستراتيجية الطموحات العامة إلى توجهات طويلة المدى، مُحددة بزمن ومؤشرات أداء واضحة، تُركّز على الأولويات الكبرى التي تُعزز النمو المؤسسي.

لكن الأهداف وحدها لا تكفي. لتحويل هذه التوجهات إلى إنجازات ملموسة، تحتاج المؤسسة إلى تخطيط استراتيجي محكم يُقسّم العمل إلى ثلاث مستويات مترابطة:

• الخطط الاستراتيجية طويلة المدى، التي تضع الرؤية على المسار الصحيح.
• الخطط التنفيذية متوسطة المدى، التي تُفصّل الاستراتيجية إلى خطوات قابلة للتنفيذ.
• الخطط التشغيلية قصيرة المدى، التي تُحوّل هذه الخطوات إلى إجراءات يومية قابلة للقياس والتنفيذ.

هذا التخطيط يُمكّن المؤسسة من تحقيق تقدم تدريجي ومتوازن نحو أهدافها، مع مرونة للتكيف مع التغيرات. ومع ذلك، فإن النجاح في تنفيذ هذه الخطط يتطلب أدوات عملية تُترجم الأهداف إلى واقع، وهنا يظهر دور المبادرات كخطوات جوهرية تُرسي الأساس لتحويل الطموحات إلى نتائج ملموسة.

المبادرات: (Initiatives) الجسر بين الأهداف والتنفيذ:

تُعدّ المبادرات محطات محورية في رحلة تحقيق الأهداف الاستراتيجية، حيث تُترجم هذه الأهداف إلى خطوات رئيسية قابلة للتنفيذ. ^([4]) تعمل المبادرات كجسر يُوصل بين التخطيط والتنفيذ، فهي نقطة الانطلاق لتحويل الطموحات إلى واقع ملموس. من خلال المبادرات، تُحدّد المسارات العملية التي تمكّن المؤسسة من تحقيق الأهداف التشغيلية والتكتيكية، مما يُتيح لها التقدم بخطى مدروسة وثابتة نحو رؤيتها الاستراتيجية.

مثال على المبادرات: (Initiatives)

• الهدف الاستراتيجي: زيادة الربحية بواقع (15%) عن السنة المالية السابقة.
•      المبادرة الأولى: تحسين كفاءة استغلال الأصول الإنتاجية.
•      المبادرة الثانية: تعزيز استراتيجيات التسويق والمبيعات.

تُعتبر هذه المبادرات بمثابة نقاط الانطلاق التي تُترجم الاستراتيجية إلى عمل حقيقي، مما يضع المؤسسة على طريق النجاح المدروس والمستدام.

البرامج: (Programs) صياغة التكامل لتحقيق الأثر الأكبر:

البرامج هي الإطار الذي يجمع بين المشاريع المترابطة، حيث تُدار بشكل متكامل لتوفير فوائد تفوق ما يمكن تحقيقه من خلال إدارة كل مشروع على حدة. إنها آلية تُنسق الجهود وتعزز التكامل بين المشاريع لتحقيق أهداف المبادرات بكفاءة وفعالية. عندما تعمل البرامج بتنسيقٍ فعّال، فإنها تُضفي عمقًا وتأثيرًا على الجهود المبذولة، مما يُسهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية بشكل أكثر اتساقًا.

مثال على البرامج: (Programs)

• المبادرة الأولى: تحسين كفاءة استغلال الأصول الإنتاجية.
•        البرنامج: تطوير نظام صيانة وقائية باستخدام الذكاء الاصطناعي:
• المبادرة الثانية: تعزيز استراتيجيات التسويق والمبيعات.
•        البرنامج الأول: تصميم حملات تسويقية موجهة:
•        البرنامج الثاني: تطوير منصة تجارة إلكترونية:

من خلال هذه البرامج، تُترجم المبادرات إلى خطوات عملية متكاملة، مما يضمن تضافر الجهود لتحقيق النتائج المرجوة بكفاءة أعلى وتأثير أكبر.

المشاريع: (Projects) خطوات عملية تُترجم الأفكار والبرامج إلى واقع:

المشاريع هي الوحدات التنفيذية التي تُترجم الأفكار إلى إنجازات ملموسة. تُعدّ كل مشروع خطوة عملية ذات أهداف واضحة، وموارد مُحددة، وإطار زمني لتنفيذه، مما يجعلها لبنة حيوية في مسيرة النجاح المؤسسي. تُساهم المشاريع في تحويل المبادرات والبرامج إلى واقع عملي يُمكن قياسه ومتابعته.

مثال:

المبادرة الأولى: تحسين كفاءة استغلال الأصول الإنتاجية.

    البرنامج الأول: تطوير نظام صيانة وقائية باستخدام الذكاء الاصطناعي.

          المشروع الأول: تركيب أجهزة استشعار على المعدات لجمع البيانات التشغيلية.

          المشروع الثاني: تطوير خوارزميات الذكاء الاصطناعي لتحليل البيانات وتوقع الأعطال.

المحافظ: (Portfolios) إدارة الجهود من منظور شامل:

تُعد المحافظ الإطار الشامل الذي يُنظّم جميع المبادرات والبرامج والمشاريع تحت مظلة واحدة، مما يُتيح للمؤسسة التعامل مع أولوياتها بشكل أكثر تناغمًا وكفاءة. تُساهم إدارة المحافظ في ضمان التوزيع الأمثل للموارد بين المشاريع المختلفة، بما يُحقق التوازن بين الأهداف قصيرة وطويلة المدى، ويُعزّز من فاعلية تنفيذ الأهداف الاستراتيجية.

إدارة المحافظ ليست مجرد أداة تنظيمية، بل هي وسيلة لتحقيق التكامل بين الجهود المبذولة داخل المؤسسة، حيث تُتيح توجيه هذه الجهود نحو تحقيق رؤية المؤسسة وأهدافها الأساسية. كما أنها تُعزّز من قدرة المؤسسة على التكيف مع التغيرات الديناميكية في بيئة الأعمال، مما يضمن استمرارية النجاح والتطور.

أبرز مهام إدارة المحافظ:

• ضمان التكامل: العمل على مواءمة جميع المشاريع والبرامج مع الأولويات الاستراتيجية للمؤسسة.
• تعظيم الكفاءة: تحسين استخدام الموارد البشرية والمادية لتحقيق أقصى فائدة.
• إدارة المخاطر: تحليل المخاطر على مستوى المؤسسة، واتخاذ قرارات استباقية للحد منها.
• تحقيق التوازن: توزيع الجهود بين المبادرات ذات الأولوية لتحقيق توازن بين الحاضر والمستقبل.

إدارة المحافظ هي الأداة التي تُحوّل العمل الجماعي إلى تأثيرٍ استراتيجيٍّ متكامل، يضع المؤسسة على طريق النجاح المستدام.

           لا تكتمل رحلة التخطيط والتنفيذ الاستراتيجي والتكتيكي والتشغيلي دون ضمان أن أداء كل موظف يصبّ مباشرة في تحقيق رؤية المؤسسة. ولتحقيق هذا التوافق، يُعدّ ميثاق أداء الموظف أداة حيوية تربط بين الأهداف الفردية والمؤسسية. يبدأ هذا الربط من خلال اشتقاق أهداف الموظف من الخطة التشغيلية لإدارته، التي تستمد توجيهها من الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية للمؤسسة.

بهذا النهج المتكامل، تتحقق عدالة التقييم، ويُصبح أداء الأفراد ليس مجرد واجب، بل مساهمة مباشرة في إنجاح الرؤية الشاملة. هذا التكامل بين الأداء الفردي والجماعي يُرسخ النجاح المؤسسي، ويضمن أن كل جهد يُضيف قيمة ملموسة إلى مسيرة التميز والاستدامة.

الترابط بين المستويات: مفتاح النجاح المتكامل:

يكمن سر النجاح المؤسسي في تحقيق التكامل بين كافة المستويات، من الرؤية إلى الرسالة والقيم، ومن الأهداف الاستراتيجية إلى تخطيطٍ يُشَكِّلُ المبادرات والبرامج والمشاريع، وصولًا إلى محافظ تدير تلك المشاريع بفاعلية. هذا التكامل، الذي يمكن وصفه بـ"الخارطة الذهبية"، يضمن أن تصب كافة الموارد والجهود في تحقيق رؤية المؤسسة وغاياتها الكبرى. إن غياب هذا الترابط لا يعني فقط إهدار الموارد، بل فقدان البوصلة التي تقود المؤسسة نحو طموحاتها.

النمو والتميز المؤسسي بين التخطيط وعدم التخطيط:

التميز المؤسسي لا يُختزل في تطبيق المفاهيم النظرية أو إدارة الموارد بمهارة، بل يتجلى في مدى قدرة المؤسسة على تحويل الرؤية إلى واقع من خلال تخطيط استراتيجي متكاملٍ يوازنُ بين الطموح والتنفيذ، وبين الإبداع والانضباط.

ورغم أن هنري منتزبرج، في كتابه "صعود وسقوط التخطيط الاستراتيجي" (1994)، تناول الإشكالات المرتبطة بهذا النهج، فإن الواقع العملي أثبت أن التخطيط الاستراتيجي كان ولا يزال أداة حيوية تتطور مع نمو المؤسسات، خاصة تلك التي تبدأ من الصفر. فعلى سبيل المثال، بدأت أمازون كمكتبة إلكترونية بفكرة طموحة ودون خطة استراتيجية شاملة، لكنها سرعان ما توسعت لتصبح أكبر منصةَ تجارةٍ إلكترونيةٍ في العالم، مقدمة خدمات ومنتجات متعددة غيرت ملامح السوق. ذلك التحول لم يكن مُمْكِنًا دون تطويرِ رؤيةٍ شاملةٍ ودون وضع استراتيجيات وخطط طويلة المدى شكَّلَتْ أساس النجاح. ومن المؤكد أن ذلك لم يكن بفضل رؤية مؤسسها جيف بيزوس فحسب، بل نتيجة تخطيطٍ مُحْكَمٍ قاَئِمٍ على مبادراتٍ وبرامجَ وَمَحَافِظَ استثماريةٍ جعَلَت المشروعَ عالميًا بامتياز.

إن الشركات التي كتبت قصص نجاح استثنائية، مثل: أمازون في ريادتها لخدمة العملاء، وتسلا في قيادتها للتحول نحو الطاقة المستدامة، وجوجل في تنظيم معلومات العالم، لم تصل إلى القمة بمحض الصدفة. بل كان نجاحها ثمرة التزامها بخارطة استراتيجية واضحة تجمع بين المبادرات والبرامج والمشاريع والمحافظ ومواثيق أداء العاملين، لتحقيق أهدافها بدقة وثبات. وعلى الجانب الآخر، كان غياب هذا النهج سببًا في تعثر شركات كبرى، مثل: كوداك ونوكيا، اللتين فشلتا في التكيف مع التحولات الجذرية في السوق وتلبية تطلعات العملاء.

ختامًا:
قد يتبادر إلى ذهن القارئ سؤال: "هل من الضروري أن أبدأ فكرتي بتخطيط استراتيجي؟ ومتى أحتاج إلى استخدامه؟" إن الإجابة المستخلصة من التجارب العملية، وليس من بطون الكتب وحدها، هي أن التخطيط الاستراتيجي ليس شرطًا حتميًا في البدايات. فالتخطيط ينمو مع نمو المشروع. فالبداية تكون عادة بتخطيط تشغيلي، سواء كان مُوَثَّقًا أو عبر موازناتٍ تقديريةٍ يديرُها صاحب العمل وفريقه لمدة لا تتجاوز العام، ثم تتكرر تلك العملية سنويًا. ومع نمو المشروع وتضخم الفوائض المالية والتوسع المتسارع، تصبح الحاجة إلى أداةٍ تُنَظِّمُ الرؤى والتطلعات المستقبليةِ ضرورة لا غنى للمؤسسة عنها.

في هذه المرحلة، يوفر التخطيط الاستراتيجي إطارًا محكمًا لإدارة الأموال عبر محافظ استثمارية مدروسة، تعزز النمو وتقلل المخاطر الناتجة عن تجارب الخطأ والصواب. حينها، يصبح التخطيط الاستراتيجي خطوة لا مفر منها، بشرط أن يُنفذ على يد خبراء لضمان نجاحه وتجنب الأخطاء التي قد تؤدي إلى خسائر كبيرة. المؤسسات التي تدرك أهمية هذا التكامل وتلتزم به كنهج مستدام، ليست فقط قادرة على مواكبة المستقبل، بل على صنعه الآن.

المراجع/ المصادر العربية والأجنبية: